“變”從來都是企業發展的黃金定律，戰略因需根據不同階段的發展而有所改變，從而讓企業伴隨著中國的崛起、消費人群的升級而順勢起飛。

   2017作為板材行業轉型升級關鍵的一年，大王椰作為板材行業的領軍企業，同樣也在“變”——“過去的容器容不下未來，大王椰要突破很多的邊界。唯一的變法就是要敢于自我否定，要不斷地變革、敢于改變，只有這樣大王椰的未來才能更加勇敢地走新的道路”。大王椰董事長顧國良如是說。

   適者生存已經不夠，變者才有機會永存，顧國良深諳此理。在面向2017年開局之年的大王椰全國核心經銷商頭腦風暴會議上，顧國良首次向市場公開大王椰“2+1”產品戰略，瞬間點燃與會經銷商的熱情，足以可見大王椰的合作伙伴對此首面世的“2+1”戰略的高度認可。

   大王椰“2+1”產品戰略究竟有何內涵?它為何能點燃沸點呢?又將在市場發揮著怎樣的作用呢?

   一、從制造思維到用戶思維，大王椰“2+1”產品戰略大布局

   板材行業是一個再傳統不過的制造行業，當建材家居各行各業都吹響線上電商對線下實體門店發起強烈沖擊的信號之際，板材行業算是為數不多能夠讓線下實體門店安然于心的市場之一。其原因就在于運輸物流及半成品的屬性決定了在線上電商這一塊的滯后性。

   由此，就近取材從某種程度而言，往往意味著成本的降低;從經銷商、消費者層面來講，當地木材，他們也更愿意主推、接受。這就意味著板材行業產品有著區域性特征，每個省有每個省的適應性，有的甚至是同一個省，南區與北區也有著顯著的差異。以湖北市場為例，湖北個別地區像宜昌地區，它是以杉木為主，馬六甲可能很少，量也有，但很少;鄂東地區(像黃石、黃岡、咸寧地區，包括武漢)可能馬六甲、杉木又是一半一半的情況;但是鄂西北，像石堰、恩施、襄陽這一帶的話，它可能又有一些桐木，桐木能銷售一點，因為是接近河南的地方。

   面對消費需求的多元化，如果僅僅停留在傳統的制造思維，統一由公司生產制造廠生產，對生產排期及庫存管理提出了嚴峻的挑戰。這正是大王椰集團總部目前所遇到的一個癥結，以此將產品推向市場時，成本+物流的價格往往會比同行更高一些，一定程度上影響了大王椰產品在市場中的競爭力。

   為此，大王椰董事長顧國良突破傳統制造的固有思維，改變研發環境和創新機制，以用戶需求為導向推行“2+1”產品戰略——通過成立產品研發部門對市場多元需求進行全國通盤的研究，主動差異化與創新，以此開發適應區域共性的產品“1” ，開發適應客戶個性的產品“1” 。雖然名稱叫法上稱為“+1”，更廣泛意義來說，是“+N”，以此提高大王椰產品的靈活性和適應性，降低成本的同時為產品在市場中的競爭力加碼。

   二、始終視品質為產品第一生命力，好產品支撐有品德的企業

   事實上，對于多元需求，從2011年之后早已在行業內流行當地貼牌加工的現象，品牌標貼滿天飛的亂象，曾是顧國良推行“2+1”產品戰略的顧慮所在。為此大王椰在眾多品牌在市場無法辨真假的情況下，成為行業獨樹一幟的“清流”——每一張板材都源自于大王椰總部生產工廠，從源頭確保每一張板材的品質、環保，讓市場的消費者買得安心、放心，也是眾多消費者在眾多品牌之中選擇大王椰的關鍵要素。

   始自今年，顧國良對于看似遠落后于同行的“2+1”戰略布局，與其說是適應消費者需求，更不如說是他在品牌運營管理的足夠自信，無論是大王椰自身的工廠乃至于合作伙伴，他無不對其提出更高的品質要求——大王椰是要“做一個有品德的企業”。當企業的員工自上而下都飽含著這樣一種情懷，投射到產品創新和用戶運營上，則自然形成一種企業發展的內生驅動力。

   板材產品作為基材，與消費者家裝相伴，大王椰希冀每一張板材都能讓消費者住得安心。所以，他寧愿制造產品的成本再高一點，也不愿意通過犧牲產品的品質、環保為代價去換取市場的差價。這是他的底線，也是大王椰產品的生命線。

   在他的觀念里，制造企業的根本只有一個，就是產品，產品就是核心競爭力，就是第一發展力。當然銷售、渠道都需要去做，需要與時俱進，需要擁抱變化。但是有了好產品作為營銷的支撐，才能讓大王椰有更好的營銷成果。

   所以，“2+1”產品戰略的背后，雖然生產方式發生了改變，但把產品做好的動力、本質，沒有改變。從某種程度而言，它是顧國良企業家本人的境界，本人的信念——“大王椰要做一個有品德的企業”。這也絕不是一句空話、一句套話，是植入到大王椰研發生產制造體系的基因，也是對合作伙伴的“死命令”，不是“既可以這樣，也可以那樣”，而是“必須這樣”。

   源于植根于每一大王椰人內心的仁愛之心、品德之心，有理由相信，“做一個有品德的企業”——顧國良和他率領的大王椰集團堅守著一顆信守產品品質的初心，而且隨著時間的積淀，將越發堅如磐石。