回憶起三個多月前的2016年12月28日，廣西國旭林業發展集團股份有限公司（下稱“國旭集團”）董事長龐贊松依然心潮澎湃。

    這天，龐贊松代表國旭集團分別與廣西博白林場、派陽山林場、大桂山林場簽訂協議，接收了這三家區直國有林場下屬的廣西浩林人造板有限股份公司、廣西祥盛木業有限責任公司、廣西都龐嶺木業有限公司的經營權。

    也正是從那一天起，新組建的國旭集團在會議室的墻上，掛上了一句話——走老路永遠到不了新地方。

   探索國有林場企事分開

   “全國每砍三棵樹，就有一棵來自廣西。”廣西林業廳廳長黃顯陽的這句話，佐證了廣西在中國木材版圖中的地位。而13家廣西區直國有林場，又是廣西木材產業的中堅力量。

    和遍布全國的4500多個國有林場一樣，長期以來，廣西國有林場也被確定為實行企業化管理的國有事業單位。這些林場除了培育和保護森林資源外，下屬既有經營性企業，也有學校、醫院等數量龐大的非營利性單位。單位普遍待遇低，包袱沉重。

   “林場有點四不像，‘企不企、事不事、工不工、農不農’。”黃顯陽廳長接受《中國經濟周刊》記者采訪時表示，隨著國家全面推進國有林場改革，推進林場政事分開、事企分開已是迫在眉睫。

    在國家林業局國有林場和林木種苗工作總站站長楊超看來，廣西國有林場數量大、類型多，對全國國有林場改革具有重要的示范導向作用。“廣西要努力探索事企分開新模式，為國有林場事企分開開創出一條新路子。”

   2015年3月，中共中央、國務院印發的《國有林場改革方案》“推進國有林場事企分開”一項中提出：鼓勵優強林業企業參與兼并重組，通過規模化經營、市場化運作，切實提高企業性質國有林場的運營效率。

    廣西方面迅速行動起來，以國有高峰林場下屬的廣西華峰林業集團股份有限公司為母體企業，以高峰林場、南寧樹木園、博白林場、大桂山林場以及派陽山林場等5家區直林場為首批出資人，優化重組區直林場的人造板企業和原料林基地，組建國旭集團，注冊資本3.6億元。

    談及整合重組區直林場人造板企業的初衷，黃顯陽表示：“為了順應國有林場改革和深化供給側結構性改革要求，破解區直人造板產業大而不強的發展困境，提升廣西人造板產業集中度和市場競爭力，推動人造板產業轉型升級，做強做優做大。”

   2016年4月，廣西林業廳正式籌劃組建國旭集團；僅僅6個月后，公司董事會及高管任職到位；2016年年底，國旭集團舉行揭牌暨人造板企業重組啟動儀式，下屬人造板企業達到8家，人造板產能達到150萬立方米。

    今年是國旭集團正式成立以來的第一個完整財年，董事長龐贊松的預期是：2017年12月底全面完成區直人造板產業整合重組，下屬人造板企業達到25家，集團人造板產能達到250萬立方米，總資產達到50億元，年營業收入30億元，位居廣西第一，全國前列。

    長遠來看，上市是國旭集團的目標。龐贊松告訴《中國經濟周刊》記者，國旭集團今后5年的目標是：創建全國一流的綜合性林業產業投資集團，重點建設高效工業原料林基地、精品人造板生產基地、綜合性林業產業基地三大基地，重點打造林板產業發展平臺、林產金融服務平臺、林產園區運營平臺、林產科研創新平臺、林產對外合作平臺，力爭到“十三五”末，年經營收入達到100億元，并實現上市。

    得益于證監會對貧困地區企業IPO“即報即審、審過即發”的政策，有多家子公司位于國家扶貧開發重點縣的國旭集團或將提前等到上市。廣西林業廳廳長黃顯陽透露：“通過兩年的努力，國旭集團將有一至兩家上市公司。”

   廣西林業廳為國旭集團設計了分步走的發展路徑：首先組建集團、統一經營管理；接下來整合優良資產、淘汰落后產能；然后推動股權重組、優良資產通過上市融資；再提升技術檔次、推動產業轉型。”

   在黃顯陽眼中，國旭集團也將加速廣西國有林場的“政事分開、事企分開”。黃顯陽說，“廣西力爭在2017年完成全區國有林場主體改革任務。”

   重組關鍵問題：人員和債務

    在“操盤者”黃顯陽看來，重組的難處還在于林場的思想觀念。“（林場）認為這些企業是我的，拿出來整合有思想障礙。”黃顯陽說，“通過做工作，明確目標和責任，大家慢慢理解，轉變過來。”

   然而“接管”別人養大的孩子，并不僅僅是做通孩子父母的工作那么簡單。在國旭集團組建后召開的第一次工作會議上，龐贊松提出的第一項重要工作就是“穩定”——“各公司要把穩定職工隊伍放在首位，認真傳達上級文件精神，積極宣傳企業重組的背景和意義，讓廣大干部職工理解改革、擁護改革、穩定軍心。”

   與“穩定職工”關系比較緊密的是國旭集團目前1700名員工當中的130余人，他們的擔心來自于身份。“大家對事業編制還是看得比較重。”國旭集團副總經理黎小波解釋稱，“這些人大多是人造板企業的技術、管理骨干，在企業工作多年，都是事業編制，有的還有科級的行政級別，尤其是四五十歲的人考慮到退休后的問題都想回到林場。”

   黎小波說，“我們也只能根據國有林場改革方案來進行平穩過渡，同時爭取一些政策支持，在改革過渡期里做好穩定工作。”

   在“穩固老人”的同時，確定了走市場化道路的國旭集團已開始“招納新人”。黎小波稱，“我們拿出一些中高級職位進行了市場化招聘，目前是老人老辦法、新人新辦法。”

    除了人的工作，另一項擺在國旭集團面前的改革難題便是和林場間的債務問題。“重組公司的債務初步測算在8億～10億元，正在委托法律、會計、審計、評估和財務顧問，做償債方案。”黎小波補充說，“債權債務，是重組的核心命題。”

   以廣西國有高峰林場旗下的廣西高峰桂山人造板有限公司（下稱“桂山公司”）為例，該公司成立于2011年，位于廣西賀州，主要生產設備和工藝均從德國進口，計劃投資5億元，而企業當時自有資金只有1億元。

    補上空缺的資金來自于銀行項目貸款和林場長期借款的“反哺”。黎小波說，“那幾年趕上行業低迷，桂山公司剛開始一直虧損，后來有一點盈利又到了還賬期，都還給銀行了，沒錢給林場。”

   如今“接管”桂山公司的國旭集團，顯然要對桂山公司之前的欠賬“兜底”。黎小波對《中國經濟周刊》記者講述了國旭集團的三條解決方案：第一，林場的部分債權換股權，“還不能是全部，否則林場負擔太重”。第二，引進戰略投資者，符合混合所有制改革的方向，引進不同所有制的資本，優化股權結構，“（投資者）把債還給林場，占國旭集團的股，減輕林場債務負擔”。第三，成立廣西林業發展產業基金，用長周期、低成本的金融手段支持企業脫困。

    也正因為此，黎小波的一項重要工作便是會見各類投資人。“有相當部分企業有興趣在談戰略投資，看好林業的前景。”黎小波坦言，“比如比較近定制家居火了，自然帶動了投資人對上游的關心。”

   2016年年底，國旭集團下屬人造板企業達到8家，人造板產能達到150萬立方米。

   集團化整合、混合所有制發展成趨勢

    無論是國有林場，還是林場下屬企業，在漫長的歷史沿革和陳舊的體制機制的影響下都存在改革動能不足的情況。“在國有林場改革大背景下，事企分離是大勢所趨，國有林場股東缺乏轉型動力和實力。”國旭集團董事長龐贊松坦言。 對于國有林場下屬的經營性企業，黃顯陽也有自己的體會：“競爭性國企機制不活、缺乏人才，創新的動力和市場意識不足，因為有國家的輸血感受不到緊迫感，而國企董事會又缺乏相互制衡的機制。”

   從供給側結構性改革的角度出發，改革重組也是箭在弦上。中國木材與木制品流通協會會長劉能文在接受《中國經濟周刊》記者采訪時說，中國目前雖然是世界木材與木制品的第一生產大國和消費大國，但木業行業的集中度非常低。“同質化、惡性競爭非常不利于行業發展，通過企業整合帶來規模效應是大勢所趨。”

   黃顯陽也持類似觀點，他認為人造板行業經過短期低速調整、轉型升級的行業洗牌后，必將會迎來一個以綠色生產和綠色消費為平臺、中高檔產品為主體的中高速增長期。“集團發展模式是推動人造板行業規模化、集約化、基地化、高效益的發展路子，是實現人造板行業轉型升級的有效途徑。”

   集團化重組對行業的影響還要觀察一些時日，但對這些重組企業而言，體制的變化立竿見影地帶來了效率提升。比如桂山公司要對生產設備做一個變頻節能的技術改造，需要增加200萬元的投資，但是半年就可收回投資。“如果在林場這種事業單位，報告打上去決策流程要兩三個月。”黎小波對比今昔時感言，“國旭接手后，因為總部比較專業，年初做預算時就做進去了，預算下來后馬上就可操作。”

   是兼并別人，還是被別人兼并？站在命運的分水嶺前，這些幾十年歷史的老林場、老國企如何整合資源，交出答卷？多位受訪業內人士表示：整合應該由市場和資本的力量來主導。

    記者注意到，包括吉林森工在內的一些老字號國有林產集團已通過收購產業鏈上下游企業，或在部分子公司中試點戰略投資者、高管和員工共同持股等不同方式，“趟路”混合所有制改革。

    在劉能文看來，行業里目前留下來的國有企業堪稱大浪淘沙，“它們都是幾十年的充分市場競爭后留下來的，有自身的優勢基因。”劉能文表示，“國企和民企間的參股和混合所有制發展，將是林業產業未來的趨勢。”